In meinem Umfeld arbeitet jemand in einem IT-Unternehmen, das gerade durch KI sehr schnelle Veränderungen erlebt. Die Vorgaben ändern sich wöchentlich. Es gibt Entlassungen. Und ich sehe, wie schwer es den Führungskräften dort fällt, mit Veränderung umzugehen.
Das Unternehmen versteht sich als familienfreundlich und hat viele Regeln dafür, was Mitarbeitende alles in Anspruch nehmen können. Heute trauen sich viele nicht mehr, sie zu nutzen. Denn niemand will der oder die Nächste sein, die gehen muss.
Ich beobachte, wie die Führungskräfte in dieser Zeit reagieren. Reihenweise distanzieren sie sich, spielen herunter oder sagen nichts. Im Team bleiben Angst und Leistungsdruck. Und niemand spricht darüber, deshalb fällt es nicht auf. Die Menschen tragen es abends mit nach Hause.
Ich beobachte auch, dass die Führungskräfte nicht aus Gleichgültigkeit so handeln. Sie handeln aus purer Überforderung, bis hinauf in die Unternehmensführung. In den letzten Wochen habe ich viele Gespräche darüber geführt, wie Führungskräfte in solchen Momenten handeln und wie es anders gehen könnte. Meine Gedanken dazu fasse ich in diesem Artikel zusammen.
Viele Frauen, die zu mir kommen, kennen diesen Moment. Eine Reorganisation steht im Raum, ein Gesetz wird diskutiert, ein Budget ist noch nicht entschieden. Das Team schaut auf die Führungskraft und wartet auf ein Gespräch, das Orientierung gibt. Doch oft kommt das nicht.
Ich habe fünf Arten gesammelt, als Führungskraft mit Veränderung umzugehen, wenn niemand weiß, was kommt. Vier davon kosten Autorität. Und alle vier fühlen sich im Moment richtig an, deshalb halten sie sich so hartnäckig.
1. Distanzieren
„Die da oben entscheiden das über unsere Köpfe hinweg.”
Das fühlt sich solidarisch an, weil Du Deinen Ärger teilst und Dein Team damit nicht allein lässt. Aber Du wirkst machtlos, und Dein Team fühlt sich genauso im Stich gelassen wie Du. Wer Orientierung sucht, bekommt den Beweis, dass niemand sie hat.
2. Rationalisieren
„Die Welt verändert sich eben, wir sind nicht die Einzigen.”
Das fühlt sich erwachsen an, weil es stimmt. Aber es nimmt die Motivation, denn Du lenkst die Aufmerksamkeit auf das, was niemand im Team ändern kann. Stephen Covey nennt diesen Bereich den Circle of Concern. Es ist der gedankliche Raum, in dem wir uns Sorgen machen können, aber nichts verändern können. Je mehr Energie dort hineinfließt, desto ohnmächtiger fühlt sich Dein Team. Und Deine Rolle als Orientierungsgeberin gibst Du damit ab.
3. Minimieren
„Das wird schon nicht so schlimm.”
Das fühlt sich fürsorglich an, weil Du Dein Team beruhigen willst. Aber Dein Team fühlt sich nicht ernst genommen, denn es erlebt die Lage größer, als Du sie machst. Ängste und Verunsicherung können nicht angesprochen werden. Das Vertrauen in Deine Einschätzung sinkt und somit auch das Vertrauen in Dich als Führungskraft.
4. Vermeiden
Das fühlt sich verantwortungsvoll an, weil Du nichts Falsches sagen willst. Aber die Angst und die Unsicherheit wachsen weiter, und zwar genau dann, wenn Deine Führung am meisten gebraucht wird. Gerüchte füllen die Lücke. Die Forschung zu Veränderungskommunikation beschreibt, dass Gerüchte vor allem dort gedeihen, wo die Unsicherheit hoch ist und Informationen fehlen.
5. Handlungsfähig machen
„Ich weiß nicht, wie sich das im Detail auf uns auswirkt. Und wir schauen jetzt gemeinsam, wie wir uns bestmöglich vorbereiten. Alle Fragen, die ihr habt, könnt ihr mir stellen. Ich beantworte sie so, wie ich es gerade kann.”
Dieser Umgang damit klingt banal, aber er ist der einzige, der trägt. Er sagt die Wahrheit über das Nichtwissen und gibt Deinem Team im selben Atemzug etwas in die Hand. Konkret heißt das: Welche Veränderungen stehen konkret an? Oder: Welcher Gesetzestext wird gerade diskutiert. Was sagen die Fachleute? Wann soll was entschieden werden?
Dazu gehört ein zweiter Schritt. Ihr schaut gemeinsam an, was gerade alles bleibt, wie es ist: wer zusammenarbeitet, welche Aufgaben unverändert sind, welche Termine stehen. Das sind die Leuchttürme der Stabilität, und sie geben auch Orientierung, wenn das Team emotional bewegt ist.
Und der dritte Schritt: Signalisiere, dass Du offen bist für Gespräche und Rückfragen. Das Du alles so beantwortest, wie es Dir gerade möglich ist. Das signalisiert Transparenz und schafft Vertrauen.
Fünf Arten, mit Veränderung umzugehen, auf einen Blick
| Weg | Was gesagt wird | Was es kostet |
|---|---|---|
| Distanzieren | Die da oben entscheiden das über unsere Köpfe hinweg. | Du wirkst machtlos, das Team fühlt sich genauso im Stich gelassen. |
| Rationalisieren | Die Welt verändert sich eben, wir sind nicht die Einzigen. | Die Motivation geht, Deine Rolle als Orientierungsgeberin auch. |
| Minimieren | Das wird schon nicht so schlimm. | Das Team fühlt sich nicht ernst genommen, das Vertrauen in Deine Einschätzung sinkt. |
| Vermeiden | gar nichts. | Angst und Unsicherheit wachsen, genau dann, wenn Führung gebraucht wird. |
| Handlungsfähig machen | Ich weiß nicht, wie sich das im Detail auf uns auswirkt. Wir schauen jetzt gemeinsam, wie wir uns bestmöglich vorbereiten. | Nichts. Du gewinnst Deine Handlungsfähigkeit zurück. |
Nicht das Nichtwissen kostet Dich Autorität. Die Form kostet sie.
Was die Forschung dazu sagt
Dieser Artikel basiert auf meiner Erfahrung. Und gleichzeitig gibt es Forschung, die dies bestätigt:
Offen über Unsicherheit zu sprechen kostet weniger Vertrauen, als viele befürchten. In fünf Experimenten mit insgesamt 5.780 Teilnehmenden sank das Vertrauen in Zahlen und in die Quelle nur geringfügig, wenn Unsicherheit kommuniziert wurde, am ehesten bei verbal formulierter Unsicherheit (van der Bles et al., 2020). Die Studie untersuchte öffentlich kommunizierte Zahlen und kein Team. Sie zeigt trotzdem, dass der Preis für „Ich weiß es nicht” kleiner ist, als unser Bauchgefühl sagt.
Gute Veränderungskommunikation legt offen, statt zu verschweigen. Erfolgreiche Programme geben Informationen frei („reveal rather than conceal”), beteiligen die Beschäftigten an der Planung und bauen aktiv Vertrauen auf (DiFonzo und Bordia, 1999)
Wer das Problem kleinredet oder ihm ausweicht, bewältigt es anders als jemand, der plant. Die Stressforschung unterscheidet seit Lazarus und Folkman unter anderem Distanzierung („Made light of the situation”) und Flucht-Vermeidung („Wished that the situation would go away”) von planvollem Problemlösen („I made a plan of action and followed it”), zum Nachlesen in der Ways-of-Coping-Skala.
Was McKinsey über Führung in der Krise zeigt
Und gleichzeitig kostet derselbe Satz nicht jede Führungskraft gleich viel. In der McKinsey-Studie Women Matter 2 setzen Frauen fünf von neun Führungsverhaltensweisen häufiger ein als Männer, darunter Inspiration, Vorbildfunktion und die Entwicklung der Mitarbeitenden. Männer setzen häufiger auf Kontrolle und Korrekturmaßnahmen. Der Unterschied ist klein und gilt im Durchschnitt, individuell sieht es oft anders aus.
Interessant wird es in der Krise. In einer Folgebefragung nannten 48 Prozent der Führungskräfte Inspiration als wichtigstes Verhalten, Kontrolle hielten nur 15 Prozent für wichtig. Trotzdem sagten 38 Prozent, ihr Unternehmen setze in der Krise stärker auf Kontrolle. Das passt zu dem, was ich beschreibe: Viele wissen, was trägt, und greifen im Moment doch zum Reflex.
Inspiration, Vorbild und gemeinsames Entscheiden sind genau das, was der fünfte Weg braucht. „Ich weiß nicht, wie sich das im Detail auf uns auswirkt, und wir schauen jetzt gemeinsam” ist Richtung, Beteiligung und Ehrlichkeit in einem Satz. Das sind Verhaltensweisen und keine Frauen-Eigenschaften. Wer sie bisher weniger nutzt, kann sie üben.
Wenn Du selbst mal aus der Puste kommst
Gleichzeitig darfst Du Dir als Führungskraft zugestehen, in solchen Veränderungsprozessen auch mal aus der Puste zu kommen und nicht weiter zu wissen. Das ist keine Schwäche, sondern normal. Wie Du damit umgehst, wenn Deine Kapazität von Tag zu Tag schwankt, habe ich in Dein Bestes ist nicht jeden Tag dasselbe beschrieben.